而他要想在海天这个品牌上。去的成功，那销售和市场策划是关键。

但规模同样也是市场决定胜负的关键，所以海天现在更重要的是发展，要求企业快速增长是重中之重。固然在发展中会现很多问题，但这些都比不上规模的扩张。不过最关键的就是要把握住，公司规模的扩张，以及内各门之间的的通。以免的现门之间不对付。互相勾心斗角，加剧内耗影响公

过多的理层次会造成的困难，这些都有可能对一个充满活力的氛围，形成阻碍。

对于海天这样的现在还是销售型的公司来说，现在有好就是刚刚开创建立，所以每个门现在都很团结。而关键的是销售和市场这两咋。门一定要合的好，一个负责推一个负责拉，只要能到良好的互动，成良好的推拉组合，那么才有可能让他们的产品在市场中有一席之地。

理是一永但的课题，理同时是一任务，也是纪律，理简单的来说是计划、执行、控制和衡量。

他很想让张建，把的文化髓。贯彻到了海天公司的各个环节。尤其是最为重要的，在公司上下建立业绩至上的文化，而参照设定的、、三类人的人力资源政策，这绝对会让他的公司受益匪浅。

理者，到现在一个理者，他还有很多要学习的东西，还有很多要完善的地方。

而把小公司的灵活、速以及的便捷，应的在大公司理上，才是王者之。

而以上这些，李志扬也都是局限于简单的了解，很多方面，他还欠缺实践。

李志扬最推崇的两个销售型的公司就是米国的可可乐和宝洁。这两个两个品牌都是是市场营销层面上的大师级公司。可可乐把一个咳嗽糖浆，卖成全球尖品牌，而宝洁则把多品牌战略玩得神化，让后来国内无数的企业礼拜。可可乐作为一个百年的品牌。其在品牌建设，和销售理，乃至各市场运作的经验，就足以成为很多消费品品牌学习的对象。而宝洁则更是如此。这个公司在品牌推广，并购上的神化的手段，确实值得很多公司礼拜。

距的杰克。韦尔奇倡导理扁平化，推崇无边界理。不过当公司变大的时候。虽然备了有力的竞争规模，但这规模有可能变成阻力而不是动力。

而作为理者，要注意，第一必须通过目标来理；第二要可能冒更多的风险，并能考虑长远；第三，还要能够制定战略决策；第四要能建立一个整合的团队，团队中的每个成员都能够据共同的目标，理来衡量自己的表现和成绩；第五要能够快速、清楚地信息；第六，能够将企业视为一个整而且可以将自己的职能与其行整合。

不过最近他通过不断的总结小和对别的成功的理者的学习。也总结了自己的一。

最后，一个优秀的理者必须知识渊博，仅仅局限在某个行业或者某个产品是不足够的。

不过现在他这介小领导人，还真是不合格，最起码在理上他就不合格。

这就是李志扬的理观念，海天公司到现在，在业内还是个小公司，船小好掉，这也是对年度计划的制定，和面对一些突如其来的变化是关键。

关于销售。前世李志扬也过这个，甚至还为了当时的工作，买了不少书籍来看。那时候的他，还是个求上的好孩。

还好他的公司里有个张建，这家伙在可可乐的市场时，积累了很多的工作经验。后来有槽到了，了中层理，在那个位置上有积累了很多的理经验。再加上他的鹏学位，还有他在脑黄金的创业经历，这些都足以让他成为一个万金油似地传奇人，而且这家伙到了快四十岁的年龄，还是不缺乏挑战难度。和创业的漏*，这才是最令李志扬欣赏他的地方。

李志扬觉自己，就可以从他上学到好多有用的东西。他信奉的领导之神是杰克。韦尔奇，前距的掌门人李志扬读过他的自传。甚至从他那里，获得过很多启发。而张建就曾经在供职过，相信他对生的传、帮、带那一应该非常熟悉。而且张建的米国公司的派，也很对李志扬现代化公司理，经营的理念。李志扬觉到张建在三年多的工作经验。甚至已经让的公司文化渗透到了他的骨髓。

每一次理的成功都是理者的成功，每一次失败也是理者的失败，荐理者的光、奉献神和诚实决定是否理恰当或理不善。

其实他很想让张建来任公司的生0，不过现在还不行，现在公司还没走上轨。他还时不是可以休养的时候，再说他还要在这段时间内，把自己的形象渗透到每个员工的心里。让他们知，自己才是公司的真正领导人。

李志扬要想成功，理就不光是要理这介，公司的，方方面面，还要理人。